面对市场，寻找定位——访上海话剧艺术中心总经理杨绍林
采访时间：2011年7月30日10:30
采访地点：上海话剧艺术中心18层2号会议室
“被逼着进行了思考”
问：上海话剧艺术中心是1995年由上海人民艺术剧院和上海青年话剧团合并而成的，自成立之初就开始了体制改革，并逐渐形成了一套比较成熟的“上话模式”。当初是什么契机引发的改革？
杨：首先是两家院团内在的要求，最主要的矛盾是1988年的职称评定，设立了艺术系列的一级演员、二级演员、三级演员。当时文化部下了一个文件，开展职称评定和岗位聘任的院团体制改革，为了改变分配方式，像前苏联那样给演员分级，目的是建立一种激励机制、一种绩效的评价机制，采取定编定岗、评聘结合。职称花了很大的劲儿评完，等于是把几代人放在一个平台上开展评选，肯定很难找到一个公平的、大家都能认可的评价机制，在评职称时就暴露出了矛盾。评完了还有一个聘任，要求定编定岗，那又带来了一个问题，就是根据你的生产规模，一个不被聘的人就面临下岗问题——下岗那时候是很恐怖的，工作了一辈子，你不要我了——这又是一个矛盾。当时面对这些问题是很痛苦的，我经历了全过程。我记得那时候我说过：我现在最大的感受是我想死！每天面对这个事情，很多问题你解决不了，但是你和人打交道，又是带着感情的。就那一次，搞完了以后两家院团都觉得这样不行。在这种背景下，逼着我们进行了一些思考。
当时正处于电影电视业，尤其是电视业的高速发展时期，演员除了参加剧院的戏以外，开始向外流动，包括我本人——上世纪80年代我一直在外面拍戏——尽管当时演员的片酬也不高，但它可以带来名啊；利嘛，比你在剧院拿的那个工资也要高一点儿。面对这些问题，当时我对演员职业的特点总结了四条——这几年又加了一条：
1、就业形态流动大。你已经不能采取封闭的模式来管理这批人了，名和利的杠杆已经在撬动我们的团队。我记得吕凉那时候跟我讲：你给我2000块钱的工资，我死心塌地地跟你演话剧——那时候2000块是很高的啊，大部分人才拿一两百块钱的工资，评上一级（演员）才165块嘛，二级是125块嘛。我说：吕凉啊，我理解你，2000块在当时是可以稳住的，但是你想过没有，等你拍一个电影给你2万块、3万块，你还是要心动的，到时候再跟你讨价还价，仍然要面对这个问题。
2、岗位设置不确定。剧团演出你要考虑观众的问题、卖票的问题，这问题就来了。你是根据市场来选择剧目呢，还是根据你所有的演员来选择剧目呢？既然面对着市场，首先应该考虑市场的问题，那问题又来了。你聘了100个演员，如果你的戏，像排《雷雨》，就那么十几个演员，那剩下的90个演员不跟你抗议吗？这个就业岗位不像工业的模式、行政管理的模式、军队的管理模式，都可以做到岗位的确定。今天一个戏要很多的人，明天一个戏要很少的人，弹性非常大。在不确定的情况下，你如果用一种很僵化的管理模式，显然是不行的。我记得当时头一次聘任完了，我面临着一个很大的问题就是，好不容易把那个人弄走了，突然发现这个戏，弄走的那个人还蛮合适的，那个留下的人倒不合适了。可你再去找那个走掉的人，他不恨死你啊？留下来的人你不用，走的人你要用，这不又是个矛盾吗？
3、评价机制较模糊。好演员没有一个认为自己是最差的，都会认为自己是最优秀的，你只不过是没有给我机会而已。但事实上，市场、现实又有一个需要，而且你把几代人放在一个平台上，很难用优劣来评价——不像刘翔，跑进多少是世界冠军。用职称评定的方式你不服人啊，大家的审美趣味不同，可能就会发生很大的差异。当时我经常举张艺谋的例子，因为我发现张艺谋在选女演员的时候，他的审美有一个模式，他心中的美女是那样的。这种审美往往能够影响到每个人的评价，很难做到量化，这也是个很现实的问题。你很难有一个让人心服口服的评价体系，让做这个事的人很服，让观众很服。张艺谋认为她很美的，可能换一个人就觉得她不美。我们发现前苏联这条路是走不通的。在市场很成熟的国家，除了有一个评奖机制以外，基本上就不再用什么职称评定了。
4、职业年龄存差异。有的演员可以从年轻一直工作到老，像焦晃这样已经七十多岁的演员，还在台上蹦上蹦下地，他仍然有观众，他的艺术生命很长。但是我也知道有很多演员，不管你承认不承认，她的艺术生命是有限的，尤其是女演员。你不能终身“包养”他，那样你的管理成本就高；你要按照市场，按照企业的要求，那你就得对每个人的绩效进行评价。职业年龄的差异给你的管理又带来了挑战。
5、演艺职业个性强。这个“强”是建立在他的基本生活不是问题的基础上，钱对他来讲已经不重要了，尤其是一些成功的、你也需要的演员。这不是行政命令、管理军队的方式能够解决的，因为这个职业，你创造一个角色是要用自己的灵魂、自己的心灵去拥抱它的，不是靠“你必须给我演，你不同意也得给我演”。他如果心灵不能去拥抱角色，这个戏演不好的，他不可能投入到创作环境当中。他觉得“我不是为了生活，我喜欢不喜欢这个剧本，我喜欢不喜欢这个人物，我有没有感觉”，是我们能不能促成有效的合作的重要原因。
从头一次职称评定、评聘结合到现在这么多年，这五个问题是你必须得面对的，你必须得设定一个管理制度来解决这些问题。如果你不能面对、不能解决这些问题，那你的院团管理、你的经营管理肯定是漏洞百出。
“社会管理体制不配套”
问：具体有哪些改革措施？
杨：我们的改革是为了发展生产力，那怎么来发展生产力？就是要做到要素的优化配置。那我们的要素什么？院团在市场环境下最主要的生产要素是剧目、人和钱。剧目要流通起来，它是你的商品；人就是人才，人才不流动的话就不可能做到优化配置；钱就是货币，货币能不能配到最有效地发展生产力上。那如何来解决这些问题？还得在中国特色下，还得在稳定的前提下推动改革。那你只有，哪些是属于生产的，你把它剥离出来；哪些是属于政府该承担而没有承担的，你先把它“包养”下来。当把这些东西都捋清了，再采取原来的方式是不行的——院团那时候的责任太多了，既要管分房，又要管职称，又要管剧目，又要管稳定……这些东西实际上是相互打架的，是矛盾冲突的，不可能放在一个层次来解决——最好的方式就是制作人，采取项目管理、制作人制；国外对演员的管理是行业的管理，我们就有了演员俱乐部，朝着会员的管理方式逐步推进。现在国家觉得我们走出来了，又让我们转企。我不反对转企，但这个行业还是一个非企业组织，全世界没有把它当做100%的企业来做，还是个非营利组织。现在摆在我们面前最大的问题是，国家对我们这样的非盈利、非政府组织缺少政策配套的环境。现在不是我们要改革，是政府要改革，要跟我们配套。
问：政府是否提供了优惠政策或资金支持？
杨：当时我们发现国家不能为你拿出更多的钱，但我们最大的资本是一块土地——当时上海人民艺术剧院有一块将近一万平方米的土地。资本流转起来才能产生价值，土地是死的啊，不流转它没有价值。搞戏剧，从全世界的范围来看，你不可能完全地用企业的方式，你必须得有补贴。全世界都有补贴的，做得好的，平均水平能做到50%就算不错的，就是要有50%的社会资助。我们肩上承担着大量的社会问题，政府又不可能给你更多的钱，我们觉得我们有一块土地的资本可以利用。原来是想解决住房问题，后来我们发现住房问题不是我们该解决的，而是政府的问题、社会的问题。2000年以前，上海的住房问题都是靠分配的，靠福利分房来解决的。我们发现福利分房只有一次性的作用，而我们的发展又需要剧场。从品牌的建设，从长远的发展，又需要资本的投入。当时算了一本账，如果能把这块土地流转出来造剧场、造office（办公楼）等等，它每年除了保证你的剧场使用以外，还有300万元可用于话剧的投入——现在已经远远不止了，是它的5倍了。那时候已经感觉到住房体制要改革。如果分了呢，若干年后这块土地就失去了，住在这儿的人也可能跟话剧没有关系了；造个剧场呢，还能产生滚动的效应，除了我们现在的人能够得到实惠以外，以后的人也有一个赖以生存的资本。于是我们就把分配的商品房转变成了剧场的建设。
这是国家惟一给的政策，除此以外，所有的改革没有任何优惠——你可以这样做，但是钱不给的。然后我们就开始运作，当时批了三千多平方米的建筑面积，一半的面积卖掉了，卖掉以后就有钱了嘛，有钱你再造这块，等于利用银行的借贷来周转。这样你有了钱，有了活动的场所，在政府资助比较少的情况下，我们有了这样一块补贴。再加上把对人的管理、对经营的管理弄清楚，采取项目管理、制作人制、演员俱乐部、会员管理，这些矛盾就都解决了嘛。政府对我们的投入现在只占到30%吧，70%实际上靠我们自筹来解决。
问：就您所知，国外院团的情况是什么样的？
杨：首先，国外院团的定位是非营利、非企业组织。非营利、非企业的概念就是可以得到政府的资助、社会的资助，它的资金链不是完全靠票房支撑的。这些资助实际上就是对艺术发展的一种调控、培育，因为文化艺术不是单纯的商品，还有它的社会属性，对社会担当着一定责任。在市场条件下，必须得有资本的调控机制。第二，它是减免税的。第三，它的要素配置要有社会配套的平台。第四，它如果有利润，是不能够分配的，只能结转到下一年的事业再发展。第五，它的财务是要接受社会监督的，是要透明的。某种意义上说分配是要受到限制的，分配标准是要参照社会的平均水平来考虑的。所以如果你选择了做这行，你会感到很快乐、很幸福，但你肯定不会发大财的，因为它是限制你的。第六，它如果破产，因为产权是明晰的，财产进行清算以后，剩余资本是不能进入市场流通的，属于社会公共财产。这些因素都不同于一般的商业组织。这些非营利、非企业组织上面是有董事会、理事会的，也就是出资人。谁对这个团体出资，谁就可以派代表参与。董事会对这个艺术组织的管理、规划是负有监督、指导责任的。
问：管理模式上和国内院团有什么差异？
杨：人家也有国家剧院，比如英国国家剧院，也有自己固定的演员，签三年合同、五年合同或者一个项目的合同都有，但常驻演员也就三四十个，不像咱们，几百个啊。人家一听说咱们都是：啊，你们几百个演员？而且都在你那儿包着养着，人家都很吃惊啊。我们对人的管理是单位管理的模式，没有形成社会化的管理模式。在一个市场很发达的国家，从来没有说“我是属于哪个单位的”，充其量讲“我曾经在英国国家剧院工作过，在英国国家剧院演过几部作品，我的职业是演员”，哪儿像我们一讲“我是国话的，我是上话的”，没有这样的事情啊。但是他们如果需要临时演员，也能聘得到，因为它有人才的行业组织，就是演员工会。我们现在不行啊，我们在这方面的组织发展很滞后，我们的工会都是严格在总工会的控制下。社会管理体制改革，如果你要搞市场经济，就要通过对行业组织的控制来发展、培育，就是社会管理机制要跟上。但这是一个渐变的过程，在社会管理机制没有配套的情况下，你的步子还得放慢一点儿，因为你还担当着对这个人的社会责任嘛。
所以（上话）发展到这个程度，你要问我未来面对的问题，实际上我们的改革从院团管理上说已经走到头了，是国家、社会管理体制没配套、没跟上啊，所以我不得不把这些人还放在这个平台上——如果流动到社会上，他们一旦有问题，那就是个社会不稳定因素啊。我们还担当这个责任，而这个责任严格意义上应该是政府的责任，是社会管理的责任。但是现在你不能不做啊，这就是中国特色。
“老人老办法，中人中措施，新人新制度”
问：当初上话是怎么选择了“演员俱乐部”这种模式呢？
杨：我们从起步的时候（1995年）就算了一本帐，政府给我们人头费的拨款是按档案工资的50%，因为“四金”也要靠单位交，实际上政府拨款只有38%，所以经营者是无米之炊啊。当时摆在我们面前的有几条路：
1、以不变应万变——那时候国家也没要求我们改革嘛，好死不如赖活嘛，但是“干不干一个样，我干什么要在剧院演戏啊”，这是一个很现实的问题，将心比心嘛；
2、经费包干、一包几年、底数不变，再定编定岗，能让干事的人比不干事的人拿的钱多一点儿，能够激发一点儿积极性，但是刚才说过有那五大问题绕不过去，仍然会重复那些矛盾；
3、“老人老办法，中人中措施，新人新制度”：“老人老办法”是如果到了一定的年限，当时是52岁，也可以提前（退），完不成任务也有50%的基本保障。等于是减工资，把（政府拨的）那50%的钱分了做基数，再贴一点儿钱，解决“四金”的部分，再演戏就和收入挂钩，采取项目管理的方式——当时有一个政策，愿意留下来的就留下来，如果觉得这样不好，也可以提前退休；“中人中措施”是借鉴了德国的经验，如果做到180个月——就是和国有剧院签署15年定额——也可以享受“老人老办法”；“新人新制度”是要想拿到五折工资、拿到“四金”，一年不得少于4个月的工作量，如果做得再多，再通过项目管理的岗位工资、演出补贴等奖金来追加。
最后我们走的就是第三条路。最重要的是我们的生产力发展了，大家有事做有钱拿，我们抓住了这个机遇，（改革）力度很大。我们建立了这样一种价值观——现在年轻人都接受——你不在我这儿干，我不要你的一分钱，你也别要我的一分钱。这个政策大家都接受的，完不成任务你得自己交你那份钱，你不交钱可以啊，下一年度你就违约啦，你就走人啊。
问：院团有效地利用明星效应的正面影响是一方面，但如何避免话剧成为这种效应的附属品呢？有些明星的“粉丝”走进剧场关注的……
杨：关注的不是话剧是明星。这个问题，全世界两种情况都存在，是必然的，没有必要一定是哪一种模式是惟一的。我们有时候讨论问题好像有点儿非此即彼。现在实际上两种模式是共存的，应该是互补的关系，不要把它截然分开。你要知道，有很多人可能他一生走进剧场就一次，也许他就是为了这个明星，也许他就是因为这个明星才开始关注话剧。如果从这个意义上讲，有什么不好呢？当然，演一个戏，明星也不一定是最合适的，换一个更称职的话剧演员演得比他更好，有这个可能的。但是，如果我们把它作为一种经营模式，如果你找一个最好的话剧演员来演，结果大家都不来看，不如你用明星让观众开始关注话剧，然后认识到话剧演员比他演得更好，这样一种模式不是更好吗？它是互动互补的关系，何必一刀切开呢？我们看美国、英国这些市场成熟的国家，一个市场，各种模式、各种形式、各种剧种、多元多样才是健康的模式，任何一个单一的模式都是不健康的，都是要出问题的。从组织形态上到剧目的选择上，都是这样的。
“必须和城市的定位找到一致性”
问：上海话剧给人的印象似乎和上海这座城市一样，充满时尚和商业气息，不论是原创作品，还是改编的欧美当代戏剧，似乎都特别符合年轻观众的口味。上话是如何考虑观众的定位的？
杨：刚才我已经讲到多元了，首先，我们各个年龄层次的戏都做，各种价值取向的戏也都做，只要不违反“四项基本原则”和社会的规范，我们的生态是这样的。北京有些媒体说上海只做商业的戏剧、“小资”的戏剧，这种都是自以为是、井底之蛙！因为我们话剧中心在上海太大了，必须和这个城市的定位找到一致性。第二，“小资”也好，商业也好，我们不回避，因为要市场、要生存啊，要通过票房来解决大家的生存问题、发展问题啊，要让观众自己掏钱买票，不能完全靠团体包场、国家资助来存在啊。谁愿意掏钱买票？什么原因让他掏钱买票走进剧场？必须得了解这个群体啊。那我们通过制作人、项目管理、市场的培育，找到了、发现了有这么一块可以做的——在都市生活中，现在愿意掏钱买票的人是20岁到45岁这个年龄层次。有消费能力的、愿意走进剧场的是这个群体，那你就得了解这些人的情感，了解这些人在想什么，这是很正常的啊。有时候我们的观念好像是，关注底层的人是为人民服务，关注这些人就不是为人民服务了！你别忘了，在都市生活中，这个群体是个很大的群体啊，是最有消费潜力的。如果话剧的存在要成为都市生活的一部分，那当然应该关注这批人啊，为什么要拒绝这批人呢？第三，作为上海主流戏剧的惟一一个演出院团，我们实际上也很注意剧目选择的多样性，这样才能对社会文化负更全面的责任。比如近几年我们的《资本论》《1977》《大哥》《秀才与刽子手》，早些年的《红星照耀中国》《正红旗下》，这些都是一些有比较宽厚的文化视界和思想内涵的作品，只是可能我们的“小资戏剧”“白领戏剧”数量比较多，大家印象更深一点。
问：上话的“会员制”已经比较成熟了，具体是如何吸引和发展观众的？
杨：我们有两种会员，一种是大众会员，一种是VIP会员。但我们的会员制的优惠并不主要体现在折扣上，因为对话剧成本来说，上海的票价相对北京要低，我们话剧中心的平均票价是150块。我们的客服主要体现在演出信息的告知、售票预订上，以及不定期会有一些剧组的见面活动和其他一些公益性活动，通过会员积分兑换的形式来进行。剧目在不断增加，我们希望掌握上海戏剧观众的基本信息，通过邮寄单片的方式——网络我们也在做，但网络是一个开放的平台，不是实名制——在第一时间把这些信息告诉他们。因为他们是我们的一切核心购买力，可以对市场起到推动作用。
“上海的观众只能接受这个票价”
问：北京的话剧票价普遍较高，上话是如何维持相对较低的票价的？
杨：我们的成本核算逼着我们从最开始的制作就很严格，所以才能保证我们的票价不高，但是不至于整个东西没办法运作。但最主要的原因是上海的观众只能接受这个票价，再往上升，观众未必能接受。话剧中心一年做40部戏，就算我们有很多的核心观众，他再核心，一个月来看一次，买2张票300块钱，如果我们把票价提高到200块、300块，他一个月花600块钱来看场话剧，也太高了。话剧就应该像坐在咖啡馆里喝杯咖啡那样，50块到100块的价格，成为一种生活，不要把它变成一种奢侈消费。有一个观众说得很形象：我走进剧场就是看性价比，看小剧场我坐在1排，一个大活人在我面前表演，演得那么真实、那么震撼，我可以看见演员眼睛里含着的泪花，很刺激，票价80块钱，我看场大片也得80块钱。
问：作为上话体制改革的实践者和见证者，您最大的心得是什么？
杨：国家正在推动改革，政府的动机当然是想发展事业，但在政策上实际上是甩包袱。在这种背景下，第一是要争取自己的权益；第二是用足政策；第三是理性思考，要弄清楚市场和我们这项事业的发展规律，站在世界的高度来看待自己的问题、发展和未来；第四是要走自己的路，背景、环境不一样，但精神是相通的，未来面对的问题是一样的。
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